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箴言 8:11
因為智慧比珍珠 ((或作紅寶石)) 更美. 一切可喜愛的, 都不足與比較.
聖經有這樣的一個故事：有一個主人在遠行前，按3個僕人的才幹，分別將 5000 銀子 、2000 銀子及 1000銀子交給他們管理，結果分得 5000 銀子及 2000 銀子的僕人隨即拿去做買賣，並雙倍回報，得到主人的稱讚，而分得 1000 銀子的僕人因害怕被責難，將錢埋藏在地底，最後原封不動的交還給主人，換來是主人的責罵。
其實，他只要將錢存放在銀行，最終也可取回本利，總勝過埋在地底。但在目前近乎零息的環境下，如果你將錢存放銀行，情況就猶如那個將錢埋藏在地底的僕人， 成本只會愈來愈高，因為回報優於儲蓄存款的投資策略俯拾皆是。到底我們如何才能為自己的財產作個好管家？事實上，只要稍花工夫，要找出一種可跑贏存款利息的投資策略，並不困難，坊間一些低風險的定息產品如保本債券或存款證，已是不俗的選擇。但投資者仍不可忽略流通量風險或其他相關風險。不少人在未有充份了解投資產品的特性便押下重注，結果往往得不償失，甚至要虧損離場。
投資路上，累積經驗往往是昂貴的，因此投資者若能吸取他人的教訓，避免重蹈覆轍，勝算自然大幅提高。要好好管理自己的財產，首先要清楚自己所能承擔的風險水平，及了解市場走勢。其中一個可行方法是「由上而下」的投資部署。首先，在眾多投資資產中，若投資者對股票市場較為熟悉，或認定股票市場在未來一段期間會有較好表現，便可將投資目標鎖定在股票上，接著便開始選股。要免除選股的煩惱，投資者可考慮選擇股票基金或一些股票與本地或國外指數掛鉤的指數基金、甚至上市基金ETF。
倘若投資者認定個別股份的表現將會優於大市，可考慮直接投資於個別股份上。當然，投資者除直接購入目標股份外，也可考慮透過一些相關的投資衍生產品，以配合個別需要。事實上，具槓桿效應的認股權證及可作購股以外選擇的ELI，可為不同投資需求的人士提供另類投資途徑。
始終，要成為好管家，我們必須為自己的財務負責，避免參與一些高風險的投資活動，而「先求知，後投資 」更是投資的不二之法。
箴言 4:6 不可離棄智慧, 智慧就護衛你. 要愛他, 他就保守你.
“我相信全球貿易體系的未來，有賴於貿易的增長，而非抑制它。在這方面，日本是在自掘墳墓。若不改善貿易失衡的現象，其他國家將會愈加限制日本對他們的進口。我們必須追究這些問題的根源，不能看表面問題。美國必須恢復其產業的競爭力。由於美國製造業的流失，我們很快就會面臨一種新的美日貿易局面，即美國需要日本和日本產品的程度，將相當、甚至超過日本需要美國產品的程度。”
─盛田昭夫
“我們剛開始在日本生產磁帶錄音機時，手上握有所有關鍵的專利，也佔有100%的市場。或許是保守思想作怪，我們開始了授權，於是，很快就只剩下了30%的市場，但是市場規模卻擴大許多。美國沒有本土的錄像機或CD唱盤製造商，我一點也不覺得高興；事實上那使我很擔心，因為有競爭才可以擴展市場，並加速開發出新機種。缺乏競爭，創新的動力也就沒有了。”
“我們對自己事業的看法是，每當開發出一種新流程或新裝置，我們想用新開發來做出點兒東西。如果只把發明看成是要聰明或學術活動，那對社會是沒什麼用的。我們認為運用自己所有的技術，去創造供人使用的產品，這一點很重要。我有一個關於創造力的理論。將創造力分成三個層次：技術、產品及行銷。電子業有一項特殊優勢：由於技術的進步，我們經常能創造出全新的產品 ─ 汽車製造商卻辦不到，家具製造商和飛機製造商也辦不到。我們可以造出前所未有的東西來，並告訢民眾這些東西能夠如何豐富他們的生活。”
─ 盛田昭夫
箴言 4:5 要得智慧, 要得聰明. 不可忘記, 也不可偏離我口中的言語.
“我認為世界經濟貿易體系有很大的危險性，國與國之間因特定的貿易問題而起的紛爭，只是表面問題。我認為主要癥結出在貨幣上。為了在自由開放的經濟體係中進行經濟活動，買與賣都要求適當的價格。
價格當然受供需的影響，那是自由經濟體系的基礎。如果我把值1,000日圓的產品賣給美國或英國顧客，我會預期對方付給我相當於1,000日圓的美金或英鎊。這種兌換的匯率必定是公平的，而且應該能反映出各國產業的相對競爭力，因為我覺得產業應當是決定一國幣值的主要因素。
1971年，美國總統尼克松實施美元貶值。包括日圓在內的所有貨幣，也可以擺脫舊有固定匯率的限制，自由浮動。結果日圓對美元馬上升值了約15%。我以為這個浮動制度會受到國際協議的監督，不使匯率起伏太大，或遇到人為的影響。然而我們沒有料到商品競爭力之外的另一項因素 ─ 套匯者，他們有可能左右世界貨幣的幣值。貨幣投機者只根據一項標準來決定買賣那種貨幣，即利潤。結果導致了匯率的不斷變動。但這種變動卻與產業競爭力無關。在這種情況下，廠商幾乎完全無法掌控自己產品的價格。”
商場上大家以金錢為基准，作為投資決定和經濟活動的標準。一旦投資報酬受制於變化無常的因素，就妨礙了進一步的投資，產業就會瓦解。
企業的正常活動不是為賺取套匯交易的利潤，也不是為了進行併購。產業的正常角色是改良現有產品及開發新產品。
“商場上大家以金錢為基准，作為投資決定和經濟活動的標準。一旦投資報酬受制於變化無常的因素，就妨礙了進一步的投資。”
1973與1979年的石油危機，使大量金錢流向了石油輸出國。美國的對策是，緊縮貨幣是提高利率，以對抗通貨膨脹。這些措施又使資金流向美國，以賺取高利息。於是有些美國公司發現，通過奪匯賺的錢，比製造和銷售商品賺的還多。所以美國產業的基礎建設遭到削弱，許多公司甚至把製造廠移向海外。
糾正匯率波動的行動開始於1985年，結果是日圓對美元增值了35%以上。對日本中小企業造成了嚴重的影響。
全球顯然需要更有效的貨幣交易體系。這個體系最後會是什麼模樣，我們現在只能猜測。但必須要所有行動了。一個實業家也許辛苦了很長時間，好不容易使成本降低了2%，可能卻突然發現，該國貨幣在一天之內就變動了10%到15%。這種情況消蝕了企業的創新意願，使先前的計劃陷入困境。
箴言 3:13-14得智慧, 得聰明的, 這人便為有福. 因為得智慧勝過得銀子, 其利益強如精金.
“我們日本人，須臾不敢忘生存大計。每天我們腳下的大地都會震動，這一點也不誇張。我們每天生活在這些火山島上，不但隨時有發生大地震的威脅，還有台風、海嘯、暴風雪、以及春季的洪水泛濫。島上除了水，幾乎沒什麼資源，可以居住或耕種的土地還不到四分之一。所以我們對自已擁有的東西都很珍惜。這就是我們懂得尊重自然、保護環境。追求輕薄短小的產品，並且期望用技術來助我們生存的原因。”
大多數的日本人，不單有環保這個想法，更是視資源的浪費為罪惡。日本自二次大戰以來重建得如此迅速，原因就是，我們從天災長期的侵襲中累積了可觀的危機管理能力。1973年，阿拉伯石油禁運衝擊日本時，新力的各製造部門展開了競賽，看誰能在產品的製造過程中省下最多的電力。
任何企業若想在商場上長期存活，就必須不斷改進自己的產品，那需要新科技。為了善用新科技，企業就必須放棄成見，盡量採納其他企業開發出的新技術。
不過，成功不能只靠與眾不同，把新技術變成產品的每個細節也是缺一不可的。之後還必須不斷改良產品，否則對手就會超過你。
“我認為，日本的工業能進步到今天這種地步，在於日本企業的危機意識，他們身體力行地到學校去上課，學習最新技術，花“學費”購買技術。要想學以致用，必須在學來的東西上加上自己的心得，並自己動手去做。不只是我們，每家公司的挑戰都是管理新技術、新發展和新產品。我們需要很多新構想，並且把所有的技術整合在一起，以創造出所需要的完整系統。知道怎樣充分利用工程師，讓他們有最好的發揮，是未來企業是否能夠成功的考驗。技術管理也將是今後企業成功的關鍵。”
─ 盛田昭夫
為了鼓勵跨部門合作，新力採用了以下的方法：
1. 每月開一次研發會議，有高層主管和部門主管參加。會議上討論各項研究的進度報告，並決定計劃是否要繼續下去。
2. 每月還有一次技術研討會，由部門主管和研究人員一起討論目前的工作。這樣有助於各單位了解彼此工作。
3. 設立一個研發計劃協調室，協調所有的研發計劃。
4. 新力定期將創技資金投入由員工負責計劃，派他們到新企業並與之合作。
5. 新力每年舉行一次技術展，公司各單位都必須有最新產品展出。展覽只限新力員工參觀，工程師和技術人員必須在現場，解答所有問題。
“我們正處於一場文化社會的革命之中。隨著時間的演進，技術領先會越來越難。”
“未來技術的各種發展的確切方向很難預料。一個能連接電視、計算機和通訊的信息系統，早晚會成為每一個家庭必備的設備。我們正處於一場文化社會的革命之中。隨著時間的演進，技術領先會越來越難。在今天，一個能隨意撥到世界任何地方的電話，對我來說就是個“奇蹟”但對於未來的年輕人，也許就是理所當然的了。”
─盛田昭夫
詩篇 107:43 凡有智慧的, 必在這些事上留心, 也必思想耶和華的慈愛.
日本企業的榮耀和懲罰，我們產業引擎的生命力，就是傳統的競爭模式。那是很嚴酷、苛刻的競爭，嚴厲到我會擔心這種競爭會被輸出到其他國家去。我們日本人不斷在生意上競爭，整個人生都是如此。可是競爭和毀滅是有區別的。中國人說，不能砸別人的飯碗。在日本大家也有個默契，是絕不可推毀值得尊敬的對手，必須維持他的榮譽和他的臉面。然而日本企業還是經常拼得你死我活。我們就是因為在國內拼斗得太激烈，才在海外有如此強競爭力的。商場競爭固然激烈，但是大家心知肚明，所有人爭奪的不過是市場餅中的一塊，沒有一家公司可以貪心地全部搶走。不過，對沒有競爭力的公司，是不會手下留情的。”
─盛田昭夫
對日本企業而言，競爭是家常便飯。國內競爭壯大了企業的實力，這對日本企業將商品和服務推上國際市場是非常有利的。在大多數日本企業眼裡，市場佔有率比眼前利益還重要。
由於日本消費者相當挑剔，如果不盡其所能地推出的最高品質的產品，日本廠商是不敢把產品拿到國內市場來賣的。隨著日本人越來越多地從鄉間遷居到都市，把家用和辦公室的高科技產品賣給他們，也變得越發容易了。有一段時間，企業的主要目標，就是盡可能以最低成本生產出大量的產品。可是如今，消費者口味改變非常快，企業必須以最有效的方式，盡快把新產品推出上市。為保持競爭力，現在產品款式更新的周期縮得更短了。
有一項關鍵的原則是，今後的商業環境會不斷地變化，我們應該設法把變化作為競爭的優勢，而不是老想著要減緩改變的步子。
“美國人為肯冒險的人鼓掌，所以創投資金在美國非常充裕，這是全世界其他地方無法比擬的。創投資金在日本不容易得到，也許是因為我們的大企業多來取水平式的結構，也有足夠的資金提供給新計劃。但這對小創業家很不利，他們就得像40年代我們東京通信工業公司那樣，先找到市場需求，再憑新設想在市場上闖蕩。現在有人正仿傚這種做法進行創業，縱然目前要從事像我們這樣高技術性的行業，比40年前要困難得多，因為需要的投資金額更大了。
盡管創投資金已經比以前多了，但是銀行依然不願意借錢給無名小卒。我們當年運氣好，只以這麼少的錢便可以開始創業，也很幸運能有這麼傑出的顧問群，使投資者對我們產生了信心。我們真正的資本就是自己的知識、獨創性和激情，我相信這些特質在今天仍然是賣點。”
自由開放、沒有妨礙性競爭，是產業和技術發展的關鍵。任何妨害競爭的行為，都應該減至最低；各種限制和無理的束縛，應該盡快廢除。惟有自由開放的市場可以對產品和服務作最後的判決。
“任何妨害市場競爭的行為，都應該減至最低；各種限制和無理的束縛，應該盡快廢除。”
詩篇 104:24耶和華阿, 你所造的何其多, 都是你用智慧造成的. 遍地滿了你的豐富.
為抵消過去日本工商界普遍存在的保持主義心態，新力推動了下到兩項創舉：
1. 設立新力貿易公司，在日本進口和銷售外國產品。這家公司後來經營的產品非常多樣化，從電冰箱到民用噴氣飛機都有。
2. 在新力內部設立一個“美銷日事業部”。這個部門幫助想賣東西到日本的美國企業做廣告。另外，盛田還為有意打進日本市場，卻不知從何下手的美國企業做顧問。結果盛田幫助德州儀器公司在日本建立了制造廠、協助通用汽車公司洽談，買下五十鈴汽車35%的股份。
“管理層的主要功能是作決策，代表管理層應具備技術方面的專業知識及預見未來技術發展方向或趨勢的能力。我認為經理人一定要對自己從事的行業，具有廣博的一般知識。若能從知識和經驗中累積起特殊的第六感──超越事實和數字的行業直覺，當然也很不錯，這種直覺能力是人類所特有的天賦。”
─盛田昭夫
“我的專業是廣告，對企業管理所知有限，可是為了作出合乎理性的決定，你必須知道所有的事實和有關這些事實的背景。但是大概沒有人能夠無所不知。美國的經理人或許認為他們是理性的，可那只是根據他們所能掌握的事實而認定的理性。這個世界上勢必有許許多多他們無從知道的事實和環境因素，如果沒有考慮到這些，不論你的結論看起來有多合理，還是會出差錯的。相形之下，日本的經理人似乎有一種神秘的東方式‘第六感覺’。也許他們並不是逐一地對比事實，而是從整體得到一個一般的印象，然後用這個訊息，配合‘第六感’來做決定。這麼做，他們可以仔細推理，但這還可以更好地掌握整體概念。”
─伯恩貝特 廣告界知名人士
西方人大多知道，日本人是以共識經營企業的。這並不是指日本企業自然就會有集體的意志。大部分企業的共識還是自由上而下產生。然而，日本企業一旦經由共識作出決定後，就不論最初的構想是從那兒來的，人人都矢志盡一切合理的努力去達到這個目的。
採取共識經營法的另一個好處，就是中層的管理人（預計在十年內將主持公司營運的人）可以研擬和執行將來可能對公司有利的計劃，而不急於馬上就看到成就。所以，明智的企業應該積極鼓勵最有前途的員工，邁向大步朝他們認為公司應走的方向勇往直前。
美國人把負責轉型的經理人捧得很高，視他們為會念經的外來和尚，新任董事會把他們請來關閉工廠，遣散員工，然後把公司帶向令人振奮的新方向。與之相反，這種重整在日本會被視為一種令公司顏面掃地的耻辱，等與是扼殺了公司的精神。
美國人盡可能除消商業決策中的人性因素。日本經理人則認為，高效率和生產的關鍵，在於管理層與員工之間維持密切真誠的關系，才能鼓舞公司士氣。
詩篇 104:24 耶和華阿, 你所造的何其多, 都是你用智慧造成的. 遍地滿了你的豐富.
「在今天的新力內部，有很多律師，我們也與很多美國和其他地方的律師事務所往來。但是，如果我們太聽從律師的話，就無法做生意了。律師對企業家很重要，但我也覺得這是一種“危險”。即使律師考慮到所有可能的風險，還是會有意外之事發生的。如果公司有那麼多律師，他們就得找工作做，有時還必須“創造”出一些工作來。律師無中生有的荒唐官司時有所聞。在美國，人們總是相互訴訟。」
─盛田昭夫對哈佛大學肯尼迪政治學院演講詞
美國有50萬名以上律師，每年從法學院華業的學生也多達39,000人。日本（人口約美國的一半）律師人數約有17,000人，每年的法學院華業生也不過300人。
律師在美國的商業體系裡，對效率是一種妨礙，也使得大家對於與法務相關的事物缺乏信任信心。這種狀況對企業的經營造成了不必要的障礙。
同樣，日本人和美國人的工作態度和方式也南轅北轍。在美國，員工受制於一種制度，於是就針對事先談好的價錢出賣勞動力，他們必須施展出自己承諾的技能，否則就得等著被解顧。在日本，員工享有企業所承諾的工作保障，管理層則有責任找出能夠鼓舞員工士氣的新方法。日本的制度中，金錢只是努力工作的一項誘因，而責任感和成就感往往是有較的激勵因素。
事實上，大部分日本員本更重視長期的工作保障，這是其他誘因所不能比擬的。他們寧可選擇起薪較低，但是保證每年有調薪的工作，而不願意選擇前幾年薪水比較高，但必須定期評估後才決定續不續聘的工作。
在日本管理層的職責就是有效運用股東的資金，為他們的投資賺取更多的利潤。收益不一定是指股利，也可能所持有股票的增值。還比股利更受重視，因為這股價增值的課稅率低於股利的課稅率。把利潤再投資到公司而不是分給股東，就長期而言，可以帶給股東帶來更多的收益；並且，一定比靠獲利分派股利的歐美企業還要高出許多。
一家公司可以擁有的最重要資產之一，是員工的士氣。基於這一點，把保留盈餘當作股利分派出去，一旦被員工看成是對公司未來穩定性的威嚴，就可能產生負面的影響。出售資產的公司前途不被看好。員工最在意的是工作保障，他們絕大多數會願意為追求保障，而放棄其他的好處。
詩篇 90:12 求你指教我們怎樣數算自己的日子, 好叫我們得著智慧的心.
新力成立之初，員工都是由老板親自挑選的。他們全都受井深的產品和技術夢想所吸引、經常是為了與他並肩努力、實現夢想而加入公司的。新力行事總不按常規，但還是願意等大家都覺得妥當後，才改變方向。
新力設有公司歌，但是有宣傳材料，裡面是重要的公司聲明，每個員工都應該知道。
「如果所有的思考工作都交給管理層，那這家公司是不會成功的。公司內的每個人都必須有所貢獻。職位低的員工，他們應當貢獻的絕不只是勞動力。我們堅持：所有的員工都要提供他們的智慧。」
─ 盛田昭夫
新力不會灌輸：經理人是天之驕子、是精選出來，領導蠢人完成艱巨的任務的。新力會鼓勵每人提出建議和想法，即使實行後不成功，也不會遭到指責或埋怨。同樣，公司在經營得好、增僱人手時也很謹慎。因為生意不好時，可沒有理由遣散他們。事實上，遇到經濟衰退，新力寧願犧牲利潤，也不願意解顧寶貴、可靠的員工。
新力考核旗下經理人的標準，不是他們能為公司賺多少錢，而是能否讓屬下團結合作，追求集體的表現。只要能持續做到這一點，獲利將是水到渠成的事。
有不少公司的業務主管，其實是不鼓勵創新的，因為每有新產品，就得重新訓練銷售人員。創新是很花錢的工程，通常包括研發方面的支出和更多的廣告預算，有時候還要為製造新產品而添購新設備。創新，也會淘汰現有的產品線。在注重獲利的公司，特別是薪酬與獲利能力直接綁在一起的企業，業務經理寧可對創新敬而遠之。所以，怎樣使業務人員不短視近利、只注重馬上就能獲利的計劃，而從長遠的著眼點去思考，才是真正的挑戰。
「一旦擁有了一群訓練有素、聰明進取的員工，下一步就是激勵他們發揮創造力了。有很長一段時間，日本人被說成是只會模仿、不會創造。可是我認為，說日本工業過去40年來沒有任何的創新，根本是一派胡言。」
─ 盛田昭夫
日本創造力的特色之一，便是其創新的動力，是來自於消費市場的變化，而不是國防工業的需求。很多歐美國家生產技術的突破，都是政府出資的國防研究下所產生的副產品，但日本的技術創新，則是與商業價值密切相關。
此外，日本的大學比美國的獨立得多。這也使得大學與民間企業之間、人力資源和研究設施的交流變得困難了一些。
激發員工的創造力，對大多數日本企業而言，也始終是一項挑戰。新力在這方面的作法，就是永遠設定一個具體目標、一個需要員工奮力拼搏的明確挑戰。工業企業管理層最重要的功能之一，就是經理人必須不斷為工程設定作業的目標。這項功能對管理層構成一種挑戰，他們必須確定自己的目標是正確的。而工程師面臨的挑戰，則是無論如何，必須開發出達到那個目標的方法。企業若要在商場上成功，這兩方面都是重要的。
詩篇 51:6 你所喜愛的, 是內裡誠實. 你在我隱密處, 必使我得智慧.
「日本優秀的企業其實沒有什麼成功的秘訣或秘方。沒有任何的理論、計劃或政府的政策可以使企業成功：企業之成功只有人才能夠辦得到。日本經理人首要的任務，是與員工建立良好的關係，在企業內創造家庭一般的融洽氣氛，讓員工和主管有同舟共濟的感覺。日本最成功的企業，都是能夠令公司全體產生大家都是生命共同體這樣感覺的公司，這裡所謂的公司全體，美國人稱之為勞方、資方和股東。我沒看見過世界其他地方有企業採用如此簡單管理的制度。可是我相信，我們已經證明了這種方式行得通。我們必須發自內心地重視每一個人，有時，這需要放手一搏，甚至會冒很大的風險。說到底，不論你有多麼能幹或多成功、多麼聰明或手段多麼高強，你的企業及其未來，仍然掌握在你所顧用的人身上。說得更誇張一點，貴公司的命運其實是掌握在最基層員工的手上。」
─盛田昭夫
日本終身顧用制的概念，其實是始於第二次世界大戰結束時，佔領軍的政策所產生的結果。當時日本國會制定了各種新法律，包括一部成文憲法。同時日本稅制也做了大幅度改革，加入了比以往高出很多的個人所得稅。對經濟極具影響力的日本財政集團，即相互連結的巨型控股公司，遭到了解散。從此出現一個較為平民化的社會，每個人都自認為是中產階級。
新稅制採用累進所得稅率，對收入多的人課稅極重（事實上最高可達收入的85%），同時，新制定的法律，也使企業解顧員工更加困難。基於這兩項因素，日本高層主管的薪水（平均）只有其他員工的大約八倍。為了迴避高稅率，許多項目的個人支出都是由公司支付。
於是，所有這些措施綜合起來所產生的效應，便鼓勵了日本企業用長期眼光去顧用員工，而不是遵循西方的作法，認為員工可以隨時替換。
「我們能夠與員工保持良好關係的原因，在於員工知道我們是真心愛惜他們的。日本企業家在創辦企業時，絕不會把員工當作工具、用他們組成公司。創業的人是開設公司，然後顧用員工來實現自己的理想。在員工進公司以後，必須把他們當成同事或幫手，不可以當作賺錢的工具。經理人必須顧及為投資者賺取利潤，同時也要顧及自己的員工、或是叫作同事。經理人勢必要靠他們，才能維持公司的運作。所以他一定要回報員工的努力。投資人和員工地位相等，有時候員工還更重要。因為他要在公司呆的更久，投資人卻是來來去去的，目的只在獲利。員工的任務是在工作生涯的每個日子裡，為公司和個人的福祉貢獻自己的能力 ─ 我們需要他們。」
─ 盛田昭夫
詩篇 119:98 你的命令常存在我心裡, 使我比仇敵有智慧.
日本企業在開拓國際銷售業務時，多半是通過商社。但盛田卻決定新力要設立自己的營業所，第一個營業所就設在紐約。
盛田也力排眾議，不願在這個時候讓公司接受加工訂單、生產收音機但掛別人的牌子。因為他急於為新力的品牌打響知名度。
盛田逐步地聯合不同的代表、律師和會計師。形成了伙伴網絡，並從中建立起可靠的顧問網。那些人熟悉美國的商業環境，可以提供在那兒開創事業的寶貴建議。
這個策略相當成功，1960年時，新力約有半數的收入，是來自日本以外的市場。盛田決定要在美國成立分公司─美國新力，以建立自己的銷售網，並擔當新力產品的分銷商。
美國新力成立於1960年2月，股本50萬美元。
1960年末，新力在東京銀座開設了展示場，讓大家在沒有推銷壓力的情況下，輕鬆認識新力的產品。
這個設想成功極了，盛田覺得應該也在紐約如法炮製。為監督當地的營業情況，盛田決定舉家遷往紐約，以便更深入了解這個市場的潛力。
新力不斷增加日用電子產品的種類。早期的錄像設備體積大、又昂貴，主要是供電視台使用，於是，井深著手開發家庭用的小型錄像機。
到1969年，新力U-Matic錄像機推出上市，使用的是3/4英吋寛的錄像帶。後來改良的實用錄像機，用的是書本大小的半英吋卡式錄像帶。
在彩色電視機技術方面，井深邀請另一個小組負責研究。後來開發出了稱為特麗霓虹的技術。這項創新，是把產生電視畫面的電子光束，集中在一個小巧，高效的裝置內。
正因為這項新技術，之後出現了12英吋和7英吋的電視機──這個佔優勢的市場一直是其他廠商所忽略的，他們都忙著生產更大尺寸的彩色電視機。
新力曾短暫進入過台式計算器市場，但發現有好幾家公司正在做著同樣的事。這樣很可能會導致削價競爭。於是新力決定放棄了這個市場（新力的產品政策一向是要維持高價位）。
美國新力成立一年後，新力又在瑞士的蘇格成立了海外公司，負責新力產品在歐洲的行銷。在相當短期間內，新力紛紛在英國、法國和德國成立了分公司。此外，新力還在巴黎的香樹麗舍大道開設了展示場，創設了新力 ─ 哥倫比業唱片公司，並在日本建立了新的研究中心。
此時，新力在東京市中心銀座區人潮拥擠的路口買下一塊地，興建大樓。自從政府解禁允許建造超過八層的建築物後，新力就蓋了一棟地上八層、地下六層的購物中心。其中有兩層用來開了一家巴黎著名馬克西姆餐廳的東京分店。
1971年時，新力銷往美國的產品，已經多到了在美國設廠才合理的程度。
“美國新力成立一年後，新力又在瑞士的蘇格成立了海外公司，負責新力產品在歐洲的行銷。在相當短的期間內，新力紛紛在英國、法國和德國弁立了分公司。”
最後他們決定在美國西岸的貝納多牧場設廠，那是加洲經地業哥郊外的一個工業園區。
“我認為，若不先建立銷售系統、對一個市場有了透徹的了解就到海外去設廠，是錯誤的做法。我個人的觀點是；你必須先了解市場，學會如何把產品賣到那個市場，建立了自信心，然後才能全力投入。一旦有了信心，就應該全力以赴。”
─盛田昭夫
