求你指教我們怎樣數算自己的日子, 好叫我們得著智慧的心.
新力成立之初，員工都是由老板親自挑選的。他們全都受井深的產品和技術夢想所吸引、經常是為了與他並肩努力、實現夢想而加入公司的。新力行事總不按常規，但還是願意等大家都覺得妥當後，才改變方向。
新力設有公司歌，但是有宣傳材料，裡面是重要的公司聲明，每個員工都應該知道。
「如果所有的思考工作都交給管理層，那這家公司是不會成功的。公司內的每個人都必須有所貢獻。職位低的員工，他們應當貢獻的絕不只是勞動力。我們堅持：所有的員工都要提供他們的智慧。」
─ 盛田昭夫
新力不會灌輸：經理人是天之驕子、是精選出來，領導蠢人完成艱巨的任務的。新力會鼓勵每人提出建議和想法，即使實行後不成功，也不會遭到指責或埋怨。同樣，公司在經營得好、增僱人手時也很謹慎。因為生意不好時，可沒有理由遣散他們。事實上，遇到經濟衰退，新力寧願犧牲利潤，也不願意解顧寶貴、可靠的員工。
新力考核旗下經理人的標準，不是他們能為公司賺多少錢，而是能否讓屬下團結合作，追求集體的表現。只要能持續做到這一點，獲利將是水到渠成的事。
有不少公司的業務主管，其實是不鼓勵創新的，因為每有新產品，就得重新訓練銷售人員。創新是很花錢的工程，通常包括研發方面的支出和更多的廣告預算，有時候還要為製造新產品而添購新設備。創新，也會淘汰現有的產品線。在注重獲利的公司，特別是薪酬與獲利能力直接綁在一起的企業，業務經理寧可對創新敬而遠之。所以，怎樣使業務人員不短視近利、只注重馬上就能獲利的計劃，而從長遠的著眼點去思考，才是真正的挑戰。
「一旦擁有了一群訓練有素、聰明進取的員工，下一步就是激勵他們發揮創造力了。有很長一段時間，日本人被說成是只會模仿、不會創造。可是我認為，說日本工業過去40年來沒有任何的創新，根本是一派胡言。」
─ 盛田昭夫
日本創造力的特色之一，便是其創新的動力，是來自於消費市場的變化，而不是國防工業的需求。很多歐美國家生產技術的突破，都是政府出資的國防研究下所產生的副產品，但日本的技術創新，則是與商業價值密切相關。
此外，日本的大學比美國的獨立得多。這也使得大學與民間企業之間、人力資源和研究設施的交流變得困難了一些。
激發員工的創造力，對大多數日本企業而言，也始終是一項挑戰。新力在這方面的作法，就是永遠設定一個具體目標、一個需要員工奮力拼搏的明確挑戰。工業企業管理層最重要的功能之一，就是經理人必須不斷為工程設定作業的目標。這項功能對管理層構成一種挑戰，他們必須確定自己的目標是正確的。而工程師面臨的挑戰，則是無論如何，必須開發出達到那個目標的方法。企業若要在商場上成功，這兩方面都是重要的。
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